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变革之年券商寻求以客户为中心突围

2019/11/10 来源:巢湖信息港

导读

变革之年 券商寻求以客户为中心突围编者按:中国券商正面临四重变化:外部经济及市场变化——经济减速、证券市场交投清淡;行业变化——竞争同质

变革之年 券商寻求以客户为中心突围

编者按:中国券商正面临四重变化:外部经济及市场变化——经济减速、证券市场交投清淡;行业变化——竞争同质化、价格战白热化;客户需求变化——多品种、多市场、多渠道、多地域全方位的理财需求;监管思路变化——放松管制,鼓励创新。

2012年,注定是创新变革之年。中国券商从被动过冬的处境中看到了积极开拓新时代的曙光。的机遇来临之际,正是比拼内功的时刻。

“50万资产规模的客户长期贡献的收入高于别家的1000万客户,秉持‘以客户为中心’便可以。”深圳某中型券商总裁表示。

创新变革大潮让中国券商塑造“中国版高盛”的梦想再次清晰。但是高盛的“把客户的利益永远放在位”的决胜核心却未受到中国券商真正重视。去年净利润行业排名前10的一家券商总裁指出,国内券商经营模式依然停留在揽客开户、荐股交易,向客户推销未必合适的理财产品,经营理念并未从本质上转向以客户为中心。

在新时代背景下,探求客户真实需求、满足客户多维度需求已无可回避。

据了解,因考核机制和公司价值观的引导,不少券商仍停留在自己赚钱的小格局中,当公司利益与客户利益出现冲突时,基本以公司利益为上。如市场行情不好时,仍有券商指导客户频繁交易以获得佣金收入等。

“要获得长期利益,获得客户,就要打破惯有思维。以客户为中心,就是关怀客户的理财需求是否真正得到满足。”北京某大型券商董事长认为,的证券公司需要懂得向客户让利。把一些稳定收益项目打包作为产品,卖给投资者,让投资者享受公司投资的收益。

“当客户笔交易获得正收益,那怕今后出现一些亏损,他的信任感不会轻易消失。当绝大多数服务都获得正收益时,他对公司的满意度就形成了正向循环,才可能成为真正意义上的贴心客户,反过来为公司创造长期稳定收入。”上述董事长表示。

客户分类粗放

在近期讨论行业变革的公司内部总结会上,不少券商提出,即便产品和服务数量跟上,行业仍存在服务质量不高的短板。

仅就经纪业务投资顾问服务为例,不论是基于股票咨询服务还是产品推荐定位,客户反馈效果大都不如预期。

来自深圳深南大道一家大型营业部的数据显示,2011年该营业部佣金费率在2.5%。以上的产品服务退订率同比大增50%以上。

“实话说,去年大部分时间内,投资顾问为投资者提供的有效投资建议很少。除了投资顾问本身的水平有待提高外,单纯依靠股票市场的咨询服务在震荡市中很难获得稳定的收益回报,更不用说在熊市中了;推荐的产品因多限于股票二级市场,客户选择范围有限。”上述营业部负责人表示。

“服务不理想,对内来说基础不牢,需要检讨客户分析是否到位。”深圳某上市券商一位高管表示。

上海一位大型券商经纪业务负责人讲述了一个销售人员的例子。在这位销售人员看来,投资者既然能炒股,高风险的产品自然都能承受。“这是行业不少人对客户分析不重视的典型事例,今后随着不同层级的风险产品相继出炉,如果还有这样的想法,后果堪忧。”

调研结果显示,自2009年提出行业转型以来,多数券商客户关系管理系统的参考指标仍比较粗放——着重于客户年龄、资产规模、佣金贡献、简单风险承受水平几项常规指标。

“一线员工如果对客户了解不真实,反馈回后台的分析就会失真,客户分析管理的出发点就会走样和草率。”中信证券一位董事总经理表示。

国泰君安经纪业务一位不愿具名的负责人指出,行业中客户分类研究依旧停留在“为分类而分类”的阶段,尚未形成清晰的分类思路和稳定的分类依据。“证券公司无法获得客户真实的风险承受能力、操作风格、产品偏好、性格属性、家庭财富、盈亏情况等信息,并且缺乏有效的信息获取机制和更新机制。”

“客户分析结果的不充分导致客户分级分类笼统,接下来很多服务和产品的推出都可能是试探性的,甚至可能强推。”中信证券一位不愿具名的经纪业务人士表示。

代表性的例子是,不少营业部在推行产品时依照指标大多仅资产规模一项,客户资产高过产品认购门槛随即推广。

国信证券经纪业务部一位人士表示,当全业务链实现后,服务和产品更多时,券商必须对客户深层次信息包括授信情况、操作时间、购买产品池等进行再分析才可能推荐合适的产品。

客户分析遭遇人才短板

中信证券提出,需要丰富客户原始数据库和进行交易和销售的数据整合,以提升客户数据的完整性和准确性。

深圳一家大型券商数据分析人士建议,具备能力的券商可以考虑借鉴电商或者Facebook经验,建立庞大的后台数据分析系统,依据客户投资交易及购买产品类别等综合指标形成强大的体系归类。

然而,仅依靠数据后台分析还远不能达到预期。获悉,近几年上海、深圳少量券商曾进行数据导入的统计数据模块分析,新增有效分析结果不足20%。

深圳某大型券商首席技术官指出,目前客户分级分类的障碍在于缺少具备专业精神、准确把握客户需求的专业人才“把脉”。

“我们发现,大多数国内投资者并不准确知晓自己的真实需求和风险承受能力。如果只是简单地问他们的感受,未必能够了解他们真正的需要。”高盛亚洲董事总经理梁伟文曾表示。

在上述首席技术官看来,正因如此,招募经历过多轮市场轮回、具有丰富的投资者服务经验、充分把握投资者需求的人才,是解决目前客户分析不到位的重要措施。但是,国内具备上述条件的专业人才非常少。近几年客户需求日渐提升,而券商的研究分析速度却难以跟上。“这种需求与服务之间的差距短时间得到弥合不太现实,但可以通过健全客户数据库和后台分析系统的方式进行弥补,同时对人才的招募和培养必须跟上,否则分析结果只会停留于数字。”

产品管理平台缺失

“一旦产品繁多,产品管理平台的致命短板才会彻底暴露。”申银万国研究所一分析师指出。

上述分析师表示,从某种程度上来说,产品管理是产品设计的前提,设计是对现有投资品种的组合和选择。“但是遗憾的是,目前行业产品配置多为简单随意,缺少对产品属性的再认识、再分析和组合。”

据了解,一些中小券商公司后台仅设有产品库,并无专业的产品管理平台;而已设有产品管理平台的券商所依照的分类指标较为简单:仅限于产品简单属性和风险指数。

国泰君安一位经纪业务负责人认为,完整的产品管理平台分析指标应包括产品属性、风险、适合人群、市场分析、组合适配等,按照目标客户分为标准类、量身配置类和定制开发等。

“市场分析这一指标已经在近两年得到了印证。很多金融机构因未对市场深入判断,所以在推行权益类产品后,购买产品的客户损失惨重;一旦市场发生变化,可能又错过的推行时段。”上海某上市券商资产管理负责人表示,券商要持续获得客户感受的正回应,市场判断不可忽视。

定制类服务产品是大部分券商觊觎的针对高净值人群的业务。据了解,目前此类投资产品基本按照投资门槛、投资属性和融资需求进行分类,为单个客户的所谓定制产品主要集中在结构性信托推荐环节。“因券商集合理财和公募基金的定向理财和专户理财大多仍基于股票市场,客户之间差异很小,仍属于小群体标准化产品,只有信托结构性融资有一些量身配置色彩。”深圳一家去年全国交易额排名前10的营业部负责人表示。

在实际销售中,不少业内人士承认,如果投资者对现有产品效果不满意,一些券商的销售人员通常会推荐性质较为接近的另一款产品;如果客户抵触情绪明显,则改为另一款不同属性产品。“即便客户具备一定风险承受度,如果所买的一款股票类产品亏损严重,一般会另外给他推荐固收类产品。”江浙地区一家大型证券营业部负责人表示。

上海某上市券商一位财富管理部门人士透露,如券商内部推广公司某款集合理财产品,产品管理和客户分析基本形同虚设。“极端的情况是内部员工人人有销售任务,不管客户类型和产品类型,只要能推销出去就行。”

打造客户导向经营架构实现全覆盖服务

提供客户需求全覆盖服务对国内券商而言仍是奢望。证券公司被允许从事的业务范围有望逐步放开,而现有的多项业务在业务链条上的融合还是一大课题。业内人士提出,证券公司可构造以客户需求为驱动的经营架构模式,以及打造公司层面的客户信息管理系统解决客户全覆盖难题。

业务链融合刚起步

打造全业务链并非近年来的新话题,早在证券行业建立之初,就有人提出了仿效海外投行整合全业务链条的构想。

按照海外投行的经验,一个客户得到了某个服务后,其后包括理财、融资、管理、交易等一系列的需求均能到券商内部各个业务模块的支持。与之相对的,券商通过这些业务可获得一站式的多项持续收入。

以各家券商虎视眈眈的企业客户为例,中信证券表示,完整的业务链条包括但不限于“直投-上市-再融资-并购重组”。

对多家证券公司的调查结果表明,客户服务交叉多发生于经纪与投行,经纪与资管,经纪与两融部门之间;研究与经纪、投行、两融,投行与资管、两融、股指期货等业务线之间的合作度较低。

即便如此,不少券商投行客户的股票托管业务并未留在同一券商旗下营业部里。深圳一家去年投行承销家数靠前的券商负责人透露,该投行客户的股票托管业务托管率不足50%。

北京某首批两融试点券商的相关数据显示,该公司符合两融开户条件的客户开户率仅为行业平均开户率的一半,经纪业务客户开发明显不足。

业务驱动有待改善

事实上,行业转型所迫切涉及的业务线合作情况也不太理想。一些券商经纪业务非常需要的咨询服务,也因研究所和经纪业务部门的合作度低下而不得不自行打造或从外部购买。“大部分还是因收入分配机制缺失或不清晰所致。”深圳一位中型券商总裁表示。

“在公司层面,研究部门只是后台支持部门,对内服务没有收入。鉴于考核及创收压力,不少研究所宁可看公募等机构的脸色,也不愿对内服务。”深圳一家大型券商研究所所长表示。

跨区域合作方面也存在令人头疼的问题。“投行有些项目就因内部机制不到位反而流失到其他券商或者PE手中。”上海一家上市券商投行人士说。

申银万国研究所一位分析师指出,国内券商部门架构划分基本以业务驱动型为主,诸如分为经纪、投行和资管,而没有按照零售、机构、企业等客户类型来划分。这在客观上造成有的部门开展业务时往往只做“一锤子”买卖。

多位券商高管认为,践行以客户为中心理念,可以考虑以客户需求为驱动的内部架构设定。例如零售客户总部覆盖包括交易、咨询、两融业务、资管产品、债券回购、PE及衍生品等业务;机构客户包括交易、风险对冲、资管、研究、资产证券化、跨境另类投资等业务;企业客户包括直投、融资、并购、风险管理、套保、资产证券化等。

据了解,已有券商依照客户需求进行了组织架构梳理,对客户需求进行初步整合。如近两年出现的零售客户部及机构服务部。“总的看来,机构客户服务虽然还不完善,但整合速度相对较快。”深圳一家中型券商研究所所长表示。

此外,客户信息交流不充分严重制约着各业务融合。据悉,目前大部分券商IT系统按照业务线各成体系,并未形成统一的客户需求支持系统,对客户信息及资源共享带来障碍。

正因如此,某大型上市券商提出,要构建公司层面的IT体系架构,统一数据标准,建立起公司级的数据库和客户关系管理系统,以实现客户信息整合。

观察:资源整合并非不能破题

5年前,笔者采访多位券商高管时,他们关于各自公司急需解决问题的答案大都指向:资源整合。

5年后,“资源整合”仍是各家券商在总结会上的常用词,也似乎成了横亘在各家券商面前的一道鸿沟。即便是以顶层战略见长的中信证券,在打造全业务链时依然需要进行各业务条线整合协调以及相关机制安排。

对客户而言,全覆盖服务是提升客户满意度的重要条件;对于证券公司,业务条线的融合、合作可大幅增加收入,极大地减少内耗成本和重复建设。

多年来资源难以整合的原因主要有两种:种是券商管理层缺乏对全业务链的战略形成统一认识;第二种是券商管理层虽然意见达成一致,但在协调各方利益上缺乏有效的分配机制和制度安排。

在行业转型过程中,上述种情况基本消失,第二种情况正成为多家公司需要攻克的课题。

一些券商高管表示此命题难解,他们认为券商股东任期及考核制度限制导致了上述后果。大部分券商股东为国有企业,对管理层的任命大多为每届3年~4年,这迫使管理层要在此期间做出业绩来证明自己的能力,以获得相应的权力或利益。由此,管理层不愿也不会对现有架构重新进行梳理,或是牺牲短期利益着眼于中长期发展,此为其一。

其二,券商各业务条线之间的考核指标多以一个会计年度为节点,经营人员关心的是本年度的收益情况,以及完成本部门的经营考核指标,自然没有动力去关注别的部门经营状况;更不会牺牲本部门利益或付出多余成本支持其他部门。

一位券商高管戏称,“证券公司就是一拨被迫短视的家伙带着一群更加短视的人追求短期利益的团体。”

我们的确看到,近10年来少数管理层稳定的券商在战略执行层面优势显现。与之相应,在业务线整合方面亦取得了一些成效。这方面或可给一些证券公司股东带来借鉴意义。

有人提出,结合国内券商实际情况,解决现有业务条线的整合难题可从分配机制和考核机制下手。对于相关业务的介绍和支持,证券公司内部应该从公司层面制定合理的分配指标,调动其积极性;在对部门考核时,设置合作部门或公司总部层面的考核奖励指标,让公司总利润与每个业务人员挂钩,并可形成分级类的奖励措施。

而更重要的是,激发从业人员的积极性,就需要将公司利益与个人利益完全捆绑,这又不得不再提股权激励。一位券商总裁表示,“可以给予相关管理人员较长时间的限售股权,即便他们退休了,也会推荐的接班人,甚至帮助公司介绍业务,因为公司收入好了,他们还能获得分红。”

如果说股权激励能够让从业者将实现自我价值作为事业目标,那么中信证券的做法或许值得借鉴。

在金融业中,证券业愈发边缘化引发了券商管理者的反思。从长远来看,证券公司盈利点增多将急速倒逼资源整合的进度。而资源整合则需要精细化管理精神和贯彻战略目标的坚定意志。过去干不好还可以相互推诿,但在创新变革大门开启后,服务水平、治理结构相对低下的证券业还有多少冠冕堂皇继续落后的理由呢?

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